Durante tres décadas y media, la gestión eficiente impulsó la producción y el movimiento de bienes. Pero ahora los empleadores de logística y manufactura están cambiando a un nuevo modelo. Para maximizar nuestra influencia, los trabajadores deben entenderlo.
La producción ajustada, introducida en la década de 1980 por los fabricantes de automóviles japoneses, se popularizó en muchas industrias estadounidenses. Era todo un conjunto de técnicas para maximizar las ganancias, incluido aumentar la carga de trabajo y el ritmo hasta el punto de colapso, e invitar a los trabajadores a pensar en formas de aumentar su propia explotación.
Un componente central era la entrega “justo a tiempo” (JIT), por lo que las empresas no gastaban en hacer extras ni almacenar nada hasta que fuera necesario. Incluso dentro de una planta, las piezas y los suministros llegarían exactamente cuándo, dónde y en las cantidades necesarias. La productividad manufacturera en Estados Unidos aumentó alrededor de un 4 por ciento anual hasta la Gran Recesión de 2008-2010.
Pero luego colapsó, reflejando el agotamiento de la producción ajustada y su tecnología. El aumento anual de la productividad manufacturera se estaba retrasando en 2019. Aumentó nuevamente en 2021 cuando la pandemia disminuyó, pero luego volvió a caer en 2022 y 2023.
Los métodos de “gestión por estrés” ya no funcionaban. La “productividad multifactorial”, una medida de la Oficina de Estadísticas Laborales del impacto de los avances tecnológicos, la organización racionalizada y los aumentos en el esfuerzo de los trabajadores y la eficiencia de la gestión, cayó después de 2010 a su nivel más bajo desde la década de 1970, plagada de crisis y anterior a la escasez.
La tecnología tampoco logró mejorar la producción de los trabajadores. Un estudio de la Organización Internacional del Trabajo de 2020 sobre plantas automotrices en Estados Unidos, Alemania y China encontró que la introducción de la automatización y la robótica “no había tenido mucho éxito” en restaurar la productividad y, a menudo, se abandonó.
Después de un breve aumento de la productividad en el transporte por carretera y el almacenamiento tras la Gran Recesión, la productividad en estos sectores también colapsó. A partir de 2016, los tiempos de entrega de los proveedores estadounidenses a las empresas estaban aumentando.
La pandemia alargó aún más los plazos de entrega. La “crisis de la cadena de suministro” impulsada por la COVID y el clima de 2021-2022 reveló cuán vulnerable era el JIT a las interrupciones y finalmente llevó a las empresas a reconsiderar algunos de los aspectos principales de la producción ajustada, sobre todo la entrega justo a tiempo y la dependencia de un solo proveedor.
Los transportistas recurrieron a mantener más inventario. la revista de la industria GlobalTranz señaló en su informe de logística de 2022 que “dada la posibilidad de retrasos, las estrategias lean han demostrado ser demasiado rígidas”. Citi GPS informó que a partir de 2023, las corporaciones estaban cambiando “de un enfoque justo a tiempo a uno por si acaso”.
Una encuesta de Accenture realizada en 2023 a más de 1200 empresas reveló que el 42 por ciento ya había pasado del JIT al abastecimiento múltiple, y el 72 por ciento planeaba hacerlo dentro de tres años.
La importancia del JIT había sido que reducía el costoso inventario, ya fuera de piezas o de productos terminados. Ahora, a medida que la productividad cayó y los tiempos de entrega aumentaron, los inventarios crecieron en un promedio de 4,3 por ciento anual de 2010 a 2019, y luego más rápido (7,1 por ciento anual de 2019 a 2022) a medida que las empresas comenzaron a cambiar a “por si acaso”. Esto perjudicó las tasas de beneficio y la competitividad de las empresas, a nivel nacional e internacional.
¿Cómo podrían las empresas obtener las ventajas del sistema “por si acaso” sin los altos costos de inventario? La respuesta se encontró en los medios que impulsaron el rápido crecimiento de Amazon: mantener el inventario relativamente bajo moviendo rápidamente millones de productos a miles de ubicaciones. A medida que sus ventas se quintuplicaron entre 2015 y 2022, la relación inventario-ventas de Amazon cayó del 9,3 por ciento al 6,7 por ciento.
Los secretos gemelos de su éxito son un proceso laboral brutal, en el que las tareas y el ritmo están dirigidos por algoritmos, y un sistema logístico cada vez más denso. Para 2023, la revista Temas de transporte clasificó a Amazon como el transportista de carga número uno a nivel mundial.
El truco de Amazon consiste en conseguir pagos de los clientes, principalmente con tarjeta de crédito, antes paga a los proveedores cuyos productos vende. Los ingresos que obtiene en este lapso de tiempo los llama “flujo de efectivo libre”, una forma disfrazada de ganancias que de otro modo estarían sujetas a impuestos, porque mientras Amazon retiene este dinero puede usarlo para comprar más bienes y ampliar instalaciones para ganar aún más dinero. . En 2022, Amazon obtuvo 12.000 millones de dólares en “ingresos operativos” (beneficios declarados), pero también obtuvo 11.600 millones de dólares en “flujo de caja libre”.
Pero para que esto funcione, las cosas deben moverse rápida y continuamente. Esto no es ni “justo a tiempo” ni “por si acaso”.
Amazon ha desarrollado un denso sistema logístico que maximiza la velocidad a la que todos los productos se mueven constantemente dentro y entre ubicaciones. Además de los centros logísticos, en 2014 añadió Prime Hubs y centros de clasificación, y en 2016 estaciones de entrega.
El número de centros logísticos se duplicó con creces, de 139 en 2018 a 349 en 2022. Los centros de clasificación se triplicaron de 47 a 140 durante el mismo período. Las estaciones de entrega, la última parada antes del cliente, se multiplicaron por siete, de 87 a 656. A continuación, Amazon planea construir 150 “centros de entrega ultrarrápida”.
Estas instalaciones se concentran en las principales áreas metropolitanas, cerca de grandes mercados laborales y mercados de consumo lucrativos. Como dijo el vicepresidente de Amazon, Udit Madan, a Wall Street Journal“La duplicación de nuestra huella realmente nos permitió tener muchas más instalaciones más cercanas a los clientes”.
Para 2022, Amazon contaba con una flota de setenta mil vehículos y planea comprar cien mil furgonetas eléctricas. La mayoría de estos son impulsados por conductores contingentes bajo su programa Flex o aquellos que trabajan para contratistas llamados Proveedores de Servicios de Entrega. Para 2021, incorporó cuarenta y dos aeropuertos regionales para entregas rápidas a largas distancias.
Este modelo altamente orquestado y optimizado está dando forma ahora a la logística para la economía estadounidense en su conjunto.
Empresas como Target están siguiendo el ejemplo de Amazon, buscando controlar los niveles de inventario y superar a sus rivales mediante la creación de densas redes de instalaciones y la adición de vehículos. En todo Estados Unidos, el número de camiones, instalaciones de almacenamiento y transporte, y trabajadores en estos empleos están creciendo a un ritmo acelerado.
Las instalaciones están agrupadas alrededor de las grandes ciudades. Una encuesta de 2021 realizada por McKinsey a “líderes de la cadena de suministro global” encontró que casi el 90 por ciento “espera buscar algún grado de regionalización en los próximos tres años”, lo que significa que se producirán más productos más cerca del cliente. Una encuesta de Accenture realizada en 2023 indicó que el 38 por ciento de los ejecutivos encuestados ya se abastecían principalmente a nivel regional, y el 65 por ciento planeaba hacerlo en los próximos tres años.
Estos sistemas regionales están conectados por ferrocarriles y carreteras interestatales. Para coordinarlos mejor, informó Citi GPS en 2023, las empresas están buscando una visibilidad de “torre de control” sobre sus cadenas de suministro, intensificando la vigilancia digital, el enrutamiento y el seguimiento de bienes y mano de obra.
Todos estos cambios ejercieron más presión sobre los trabajadores. Pero lo que también está tomando forma, a medida que las empresas abandonan los métodos lean en favor de la tecnología digital, es un sistema con más “nodos” y “enlaces” (puntos de conexión, transferencia o intercambio que se activan mediante el trabajo humano). dentro y entre plantas, almacenes y otras instalaciones.
Como lo expresó John Womack en su libro reciente, Fuerza laboral y estrategia“Cualquier producto que se mueva ahora, cualquiera que se mueva, pasa por más conexiones en cadenas y redes que hace una generación”. Cada uno de estos puntos es vulnerable a la acción de los trabajadores: la interrupción costará ingresos y creará costosas acumulaciones de inventario. Los trabajadores estacionados en esos puntos tienen lo que Womack llama “poder posicional”.
Esto es cierto en el caso del “recolector” del centro logístico de Amazon que alimenta los transportadores automatizados; el equipo que carga un camión; el conductor de un camión o de un tren; los trabajadores de la cadena de montaje cuya velocidad determina la velocidad de los que están detrás de ellos; los trabajadores de mantenimiento que mantienen en funcionamiento los dispositivos mecánicos o digitales; y así sucesivamente a través de la fuerza laboral.
El ejercicio del poder posicional puede frenar la velocidad del inventario, los bienes y los ingresos para hacer que las huelgas y las acciones de trabajo bajo control sean más efectivas. El truco consiste en encontrar los puntos de vulnerabilidad, una tarea que exige una toma de decisiones colectiva y coordinación entre los trabajadores.
Esta no es realmente una idea nueva. La huelga de brazos caídos en Flint que puso de rodillas a General Motors en 1937 obtuvo el reconocimiento del United Auto Workers porque los trabajadores se apoderaron de la planta clave de motores Chevy 4 que abastecía a las otras plantas en Flint y más allá. Con el endurecimiento actual de las cadenas de suministro y la proliferación de puntos vulnerables tanto en la producción como en el transporte, este tipo de pensamiento y acción estratégicos pueden ayudar no sólo a lograr avances para los trabajadores sindicalizados sino también a organizar a los no organizados.
Esto es importante, porque la fuerza laboral reconfigurada de producción y logística no está sindicalizada y a menudo es contingente o trabaja a tiempo parcial. El año pasado, el número de miembros sindicales del sector privado creció en 191.000, y el 70 por ciento de ellos trabajaba en la industria manufacturera o en el transporte y el almacenamiento.
Muchos trabajadores de estos sectores son personas de color, y la gran mayoría de los que se sindicalizaron eran trabajadores negros o latinos y jóvenes, que tienden a ser más prosindicales.
El número de trabajadores que forman sindicatos mediante elecciones supervisadas por la Junta Nacional de Relaciones Laborales está creciendo, pero todavía es demasiado lento para cambiar el equilibrio de poder en el corazón de la economía. La conciencia colectiva y el uso coordinado del poder posicional ofrecen una ruta alternativa poderosa y una herramienta de organización adicional.
Fuente: jacobin.com
