Mil quinientos trabajadores automotrices en Indianápolis hicieron pública su resolución de Año Nuevo: a menos que Allison Transmission aceptara eliminar niveles de salarios, beneficios, primas de turnos y días festivos, se pondrían manos a la obra.
“El plan de lucha a lo largo de las negociaciones fue poner fin a los niveles”, dijo Phil Shupe, ensamblador durante diez años en el nivel dos y miembro del comité de negociación. “No íbamos a aceptar nada de la empresa que tuviera más división. Nos mantuvimos firmes en que todos necesitábamos ser iguales”.
Los trabajadores de Allison fabrican transmisiones automáticas comerciales de servicio pesado para camiones de bomberos, autobuses escolares y tanques, así como sistemas de propulsión híbridos.
Los miembros del Local 933 del United Auto Workers (UAW) no habían hecho huelga desde la década de 1970. Pero en diciembre rechazaron la oferta de Allison en un 96 por ciento.
“Esta vez la empresa se dio cuenta de que no estábamos bromeando”, dijo Darrin Nelson, un empleado de dieciocho años y miembro del comité de taller en oficios calificados. “Estábamos caminando, dejando muy claro que o lo aguantaban o lo callaban”.
La empresa firmó un contrato de cuatro años, en comparación con el último contrato de seis años. Los trabajadores consiguieron un contrato justo a tiempo, presentando una imagen clara de lo que sucedería si salieran.
Allison podría haber perdido millones por día en ingresos, haber sufrido un golpe en su reputación y haber perdido clientes, dijo Shupe. E incluso si intentara traer esquiroles, los camioneros que entregan transmisiones a los clientes no cruzarían el piquete. Algunos eran camioneros; otros en Ryder Logistics eran miembros del Local 933 de la UAW.
“Les hicimos saber que íbamos en serio”, dijo Shupe.
Los trabajadores ratificaron su nuevo contrato en un 82 por ciento el 16 de enero. Aumenta los salarios iniciales de $14,72 a $20 la hora, aumenta los ingresos de algunos trabajadores en un 150 por ciento y elimina la mayoría de los aspectos de los niveles (ver cuadro para más detalles).
Los clientes de Allison incluyen el Pentágono, Traton SE, filial de Volkswagen, Mercedes-Benz Group AG y Paccar, un gran fabricante de camiones comerciales. Estos contratos han generado grandes beneficios para los accionistas de Allison.
Después de los lucrativos contratos conseguidos por el UAW con los tres grandes fabricantes de automóviles, los trabajadores de Allison pensaron que era su turno. Querían aprovechar el impulso y ganar también su parte del pastel.
“Vimos que si nuestro director ejecutivo ganaba lo mismo que ganaban sus directores ejecutivos, incluso en una empresa más pequeña, necesitábamos exigir más dinero”, dijo Monica Nelson, una creadora de empleos con diecisiete años, una persona que verifica las medidas de las máquinas para asegurarse de que todo está según las especificaciones. “Ellos [the Big Three] Eliminamos los niveles, necesitábamos eliminar los niveles”.
Allison Transmission había obtenido 6 mil millones de dólares en ganancias en la última década y más de 500 millones en los primeros tres trimestres de 2023, según la UAW. El director ejecutivo, David Graziosi, ganó 9,3 millones de dólares en 2022, según documentos presentados a la Comisión de Bolsa y Valores.
Mientras tanto, los directivos de la empresa eran tacaños a la hora de sustituir los microondas averiados.
Antes de la expiración del contrato, los gerentes comenzaron a llevar a los trabajadores a reuniones con audiencias cautivas para sacar a la luz cualquier queja. En una de estas reuniones, un trabajador planteó el problema de un microondas roto en la sala de descanso.
La respuesta del gerente fue: “Haré que alguien vaya y lo revise, pero no vamos a reemplazar ningún microondas roto”, recordó el vicepresidente del Local 933, Andy Davis, que trabaja en la línea de montaje. “¡Una empresa de mil millones de dólares va a ser así de mezquina! Trabajamos muchas horas. Entonces estás hablando de alguien que ni siquiera puede cocinar un almuerzo en el microondas”.
Davis, con catorce años en el trabajo, no esperaba nada mejor de los jefes de la empresa. “Pero me alegró mucho ver que mis hermanos y hermanas del sindicato escucharon la respuesta del gerente”, dijo, “para que pudieran ver con quién estábamos tratando”.
La empresa había propuesto en febrero pasado una apertura salarial a mitad de contrato. En un mercado laboral ajustado, estaba teniendo dificultades para contratar a 14,72 dólares. “La gente podría ganar más dinero en un lavado de autos”, dijo Davis.
Pero los trabajadores rechazaron la reapertura, cerca del final de un contrato de seis años. “Si el contrato ya no es viable, entonces comencemos las negociaciones ahora”, dijo Davis. “De todos modos, tenemos nueve meses hasta que se acabe el contrato. En lugar de simplemente elegir lo que quiere hacer como empresa, ¿por qué no nos sentamos y tenemos una discusión honesta sobre lo que podría beneficiar a todos?
Aparentemente en represalia, aunque con el pretexto de la seguridad, la empresa recorrió la fábrica retirando todas las sillas: un ungüento para los doloridos pies de los trabajadores que estaban de pie durante diez a doce horas.
“Después de que rechazamos la propuesta salarial por votación, los supervisores formaron un grupo”, dijo Davis. “Se movían de departamento en departamento, agarraban todas nuestras sillas, las ponían en una carretilla elevadora y las sacaban, riéndose y haciéndose idiotas al respecto”.
A medida que se acercaba la expiración del contrato de noviembre, los trabajadores comenzaron a organizarse en todas las divisiones, eligiendo un nuevo comité de taller, más representativo de los distintos niveles.
George Freeman, presidente de negociaciones, bromeó mientras estaba sentado frente a los negociadores de la empresa diciendo que traerían al duro presidente de la UAW, nativo de Indiana, Shawn Fain. La amenaza desequilibró a la dirección. “Quieren que sepamos que ellos están a cargo: amo y sirviente”, dijo Freeman.
Pero su salvador no fue Fain, a pesar de que los trabajadores le dieron crédito a la internacional por brindar apoyo legal y de comunicaciones. La organización que construyeron en toda la planta fue la clave de su éxito.
Los trabajadores comenzaron a celebrar reuniones de entrada para informar a los miembros sobre el progreso de las negociaciones, responder preguntas y asegurarse de que la gente estuviera unida detrás de la demanda de poner fin a los niveles.
En la última ronda de negociaciones, la empresa había invertido dinero en un bono por firmar justo antes de las vacaciones para incitar a los trabajadores a votar sí a un contrato de seis años. Monica Nelson quería asegurarse de que sus compañeros de trabajo no volvieran a caer en ese viejo truco.
“Te ofrecen 10.000 dólares por adelantado, pero te aseguras este contrato de seis años”, dijo sobre el bono de contratación anterior de la empresa. “Hay que rechazarlo y pedir más dinero cada hora. Porque si obtienes más dinero por hora, puedes ganar esos $10,000 que te dieron en dos meses”.
La gran tarea fue generar solidaridad después de que la empresa había utilizado con éxito niveles que destruyeron la solidaridad para mantener a los trabajadores divididos. “Teníamos que involucrar a todos”, dijo Nelson. “Tuvimos que empezar a unir más a la gente. Si echan a cuatro personas, no es necesario que hagas horas extras. Porque si estás tomando horas extras, básicamente estás demostrando que no necesitamos a esas cuatro personas que despidieron cuyos trabajos estaban protegidos por el lenguaje contractual”.
Nelson tuvo estas conversaciones en el suelo porque era una persona flotante. Pero una sola persona no podía llegar a todos. Monica Nelson y Davis comenzaron a organizar reuniones afuera de las puertas de la planta los “miércoles de camisetas rojas”, una vez cada dos semanas. Las instrucciones eran simples: “Miércoles, descanso a las 5 pm, puerta de entrada, trae tus preguntas, escríbelas y las responderemos”.
“Comenzó con cinco o siete personas, luego se convirtió en treinta personas”, dijo Nelson. “Y cuando llegaban a cuarenta personas, salía el comité de taller, con el presidente”. Finalmente, ampliaron las reuniones a un segundo turno y a diferentes plantas del complejo fabril. También repartieron folletos con gráficos que mostraban la remuneración del director ejecutivo.
Para Darrin Nelson, el cambio se necesitaba desde hacía mucho tiempo. Asistió a la convención de la UAW en 2014 como delegado suplente y concluyó que era una gran estafa.
“Pensé: ‘Todo esto es para mostrar, porque todo ya está predeterminado’”, dijo. “Nadie tiene la oportunidad de postularse para ninguno de estos puestos, porque la convención se creó para que el grupo que está en el poder siempre gane”.
Entonces, cuando los reformadores se organizaron para elecciones de un solo miembro y un voto en 2021, Nelson se lanzó al proyecto. “La dirección que hemos tomado durante los últimos quince o veinte años ha sido absolutamente brutal para los miembros”, dijo. “La única forma en que las cosas van a cambiar, desde arriba hasta los niveles locales, es si conseguimos que un miembro, un voto sea aprobado y dejemos que los miembros en su conjunto decidan quiénes quieren como sus funcionarios electos.
“Al final del día, son los resultados. Si logra avances y va en la dirección correcta, mostrará a los miembros que todo es posible. Tenemos un nuevo liderazgo que dice: ‘Ya es suficiente, vamos a caminar’. Porque esa es la única herramienta que tienes para llevarlos a la mesa y obtener las cosas que te mereces”.
Fuente: jacobin.com
